海尔企业文化7(精选多篇)

第一篇：海尔企业文化7

海尔企业文化7

二、情感化服务。像我们现在搞的“五个一”服务，到用户家服务：“一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；二个一“一张服务卡”，服务的怎么样，用户填意见，监督你的服务；三个一，“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修；四个一“一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后

把电器安装到原处；五个一“一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。

三、一致化服务。海尔原来是一个厂的时候，我们服务的方式一致，容易贯彻到位。现在海尔大了，这么多分厂，全国光服务部就上万，我们的服务模式能不能保证一致化呢?为了保证服务模式的一致化，一方面我们对服务人员加强教育和培训，合格后，发上岗证，才有上岗服务资格；另一方面，我们还有一个监控系统。比如说，在给用户服务的时候把用户卡交给用户填，满意不满意可以填意见，用户签上名，回来后把用户卡交给领导，这是我们工作服务的依据。有人说你这服务卡不用交给用户，自己填就行了，服务少差点没关系，自己写上好、好、好，满意、满意、满意。但是，我们电话服务中心要回访，给用户打过电话去，如果用户说不满意，但卡上写的是满意，甚至有的在用户家喝了水，吃了饭，这就坏了，他这份工作也就不用干了。我们的服务有人来做，有监控系统，要经常回访，这就保证了我们服务的一致化。

我们通过良好的服务，同用户保持零距离，我们叫零距离服务。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。怎么理解?你的竞争对手不能和用户保持零距离，你做到了，你和竞争对手距离就增大。也就是说我们和竞争对手不但是产品质量的竞争，也是服务质量的竞争。特别是在家电行业产品供大于求的情况下，服务的竞争则显得特别重要。你和用户的心越近，你和竞争对手的距离就越远。我们党坚持“一个中心，两个基本点”。如果企业结合自己的实际坚持“一个中心，两个基本点”的话，一个中心就是以市场为中心，两个基本点就是优质产品，优质服务。

以上讲的是市场观、质量观、营销观、服务观。这“四观”的目的是使用户满意达到最大化。企业文化讲以人为本。以人为本我们认为包括两个方面，第一，对外就是使用户的满意度达到最大化；第二，对内要使员工满意度达到最大化。这两点体现着我们以人为本的企业文化。只有使员工的满意度达到最大化了，才能保证使用户的满意度达到最大化，对内，我们怎样使员工的满意度达到最大化呢?

第五、人才观——赛马机制

人人是人才，领导使用人就是开发人，这在人才开发上叫再使用人才。在开拓市场方面充分发挥他们的主观能动性。在这方面，我们海尔是以联合舰队模式，既要充分发挥舰队的主观能动性，又不至于使他们脱离旗舰的指挥。所以，我们强调企业文化，不管是在欧洲的海尔，武汉的海尔，济南的海尔都是一种企业文化，特别是大的公司管理靠的都是企业文化，具体是允许各自为战，但不允许各自为政。前几年，我们有些个别的中层领导，受社会上用人原则的影响，是“用人不疑，疑人不用”。由于受这种思想的影响，前几年，个别的中层领导有的时候脱离集团的轨道，集团领导批评几句，个别的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集团领导知道了，针对中层干部存在这样一种思想倾向，在一次集团中层干部会上，张瑞敏非常严肃地指出：“用人不疑，疑人不用，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。”海尔讲，干部在位要受控，届满要交流。“用人不疑，疑人不用”是2014多年前，我国古代思想家管子首先提出来的。2014多年以来，我们一直认为该观点是正确的。海尔认为“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。当然，这是海尔一家之言，我在这里跟大家交流。毛泽东说：“百花齐放，百家争鸣”，海尔是这样认为的，也是这样做的。干部在位要受控。给你权力，但你的权力要受监督和约束，控制也是全方位的。我们认为这种控制很重要。要完善制度，需讲究透明度，公开、公平。海尔这方面的东西非常公开。为什么现在社会上干部犯错误的这么多?我认为很重要的就是不公开。在海尔不论经济收入上还是和厂家签订协议等都很公开，在用人上也很公开。比方说，我们海尔的物流本部，一般企业叫供应处，一般收个回扣什么的是正常的。但在海尔根本办不到，制度非常严格。你像物流本部，有专门负责优化供货方的网络，有专门搞优化的，指定了国内外的供货商。有专门搞定价的，有专门搞招标的。根据优化的这些厂家，指定价格，你来投标。投标采取暗投标，明开标。开标后，哪个价格低就用谁的，大家心服口服。有的厂家找我们的老总想考虑照顾等，没有用。有的零部件厂家想送点礼之类的，坏事了，我们规定送一千元之内罚送礼厂家50万。前两年罚了一个厂家150万。可以说，从

第二篇：海尔企业文化

问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。

海尔企业文化的核心价值观

以人为本是海尔企业文化的核心，人的价值高于物的价值，海尔突出以人为本的理念，提出“赛马不相马”的理念，力倡团队精神和团队文化，充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心。

创新是海尔的灵魂，是企业长久不衰的秘诀所在 。

海尔自2014年以来，打破以往的组织结构，成立物流，商流，资金流三个中心，改变过去的金字塔组织系统，实现扁平式结构，大大加快了对市场的反应速度，快速反应，流程再造，柔性生产，海尔的发展之路就是创新之路。

优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力，创造良好的工作环境和生活条件，推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高，使企业成为一个学习型组织。与此同时，要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起，鼓励员工为实现共同的目标和价值观而共同努力，并适当关注员工事业成就感的需要。

海尔做到了，海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重，对员工的尊重和对顾客的尊重，世界上最无价的就是人心，，海尔始终相信，人永远是第一位的，对员工，对顾客，只有用自己真诚的心去交换，也才能换得信任和尊重。

1、不断地激励，实现员工的普遍参与和认同

海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制，都能够通过自身努力有实现自己的平台，奖惩分明，你干好了，就会得到尊重和荣誉，干不好，你就会得到负激励，让你真真切切地明白不能犯同样地的错误。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化。这样形成里一个上下的传导机 ……此处隐藏13093个字……来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员

范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开

箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个

人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管

理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍

们”的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在

原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，

其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，

“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，

并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，

1995年7月26日，第190期）。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以

公开监督、披露信息的办法，促使海尔oec管理模式在红星建立起来。

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠

的保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财

务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优

上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总

经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、

选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销

人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营

销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加

大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两

种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，

没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在

夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，

发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火

起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡

季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤

型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针

对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两

双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，

海尔“小小神童”却直线上升。

四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系

列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低

15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，

公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个

月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机

销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。

截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行

业之首。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了is0900l国际质量认证，并囊括了

洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。

仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄

准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50％的市场份额。中国每出

口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动

洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、

97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家

投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同

时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 全国249家大型

商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处

于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经

实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级

市场家电商情资讯)。

小 结

中国有句古语：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。在人本管理思想思潮逐渐为人们所接受

的今天，现代企业文化也正发挥着越来越大的作用。强大的现代企业文化已经成为一种生产力，必将会与资金技术一样成为重要的生产要素。现代企业之间的竞争，不仅包括硬件水平的竞争，企业文化价值观对环境的适应性也将成为关键因素。

现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。